Una catena di supermercati aveva un certo numero di Centri di Distribuzione Regionali che servivano alcune centinaia di affiliati.
Benché i margini netti e lordi, sia dell'azienda che dei singoli negozi, fossero accettabili, non era possibile ottenere informazioni utili alla gestione semplicemente attingendo alle normali situazioni contabili. In particolare era necessario ottenere:

• Un sistema di distribuzione dei costi più raffinato per poter negoziare con maggior vigore con i distributori di terza parte, che gestivano circa il 40% dei volumi.
• Un modello del 'sistema di vendita' per poter determinare i profitti netti nei negozi a livello categoria (circa 160 categorie).
• La capacità di simulare diverse configurazioni di distribuzione e vendita in modo da vautare i relativi vantaggi.

La divisione distribuzione realizzò una semplice misura di costo per ognuno delle principali categorie di prodotto (a temperatura ambiente; surgelati; refrigerati).
Il primo stadio del progetto ABC utilizzò il modello per rifinirne i parametri, tenendo conto dei metodi di imballaggio e manipolazione di ogni prodotto nella sezione distribuzione della supply chain.
Il modello della divisione distribuzione fornì così il valore accurato del costo che veniva sostenuto per approvvigionare di prodotti i negozi.
Benché il margine lordo fosse positivo e molto simile per tutte le categorie, si verificò che circa il 25% di esse, una volta caricate degli specifici costi di distribuzione, finiva per risultare in perdita.
I dati nel modello fornirono ai manager i motivi dei modesti margini netti, ed essi furono così in grado di cercare il modo di migliorare le cose.
In alcuni casi furono modificai i metodi di lavoro, in altri furono cambiati i prezzi.
Nei casi in cui il ridotto volume di vendita di una categoria di prodotti risultò essere la causa di perdite, lo spazio fu utilizzato per altri prodotti e categorie.
Tutto questo fu ovviamente fatto tenendo sempre presente il "cestello" medio di prodotti acquistati dai consumatori, in modo da bilanciare le perdite di alcuni prodotti con gli alti margini di altri acquistati assieme.
Le analisi ABC permisero al management di intraprendere azioni e di adottare provvedimenti tali da comportare un consistente incremento dei margine netti complessivi che, per questa grande azienda, furono misurabili in molti milioni di sterline.